2008年04月14日 15:45:12
如何快速度过团队震荡期
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团队磨合——如何快速度过团队震荡期 有读者读过我写的《ERP项目实施全攻略》一书中团队的形成与表现一节，来信问：田先生： 您好。偶然的机会看到你的文章《团队的形成与表现》，这篇文章说得比较好。同时我也有些问题向您请教。你讲“强势的、有人格魅力和管理经验的项目经理能及时采取措施，让项目团队很快跨越形成期和震荡期，过渡到规范期。” 项目团队中有4～5个高手，3～4个一般成员，像这样的组合，如何才能渡过震荡期。您有经验可以共享吗？有哪些手段可以操作？ 谢谢！ 读者 崔士友 管理学把团队发展过程划分为四个阶段：形成期(Forming)、震荡期(Storming)、规范期(Norming)和表现期(Performing)。我的理解，读者崔先生希望探讨一下如何快速度过团队的磨合期的问题。这个问题非常具有普遍性，而他的解决之道却是因人而异的，不同的领导者有不同的管理风格和手段。很多顶级企业的CEO在他们的自传中都有相关的描述，他们在团队管理上八仙过海，各显其能，最后都能殊途同归，打造一个高效能的团队。从某种意义上讲，只有打造好可靠的、高效能的团队，管理者才能真正做到有效授权，管控自如。 我们先看看团队在震荡期的特点。在震荡期，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战的情形。这些冲突可能是情感上的，或是与事实有关的，或是建设性的，或是破坏性的，或是争辩性的，或是隐瞒的，总之，这个阶段团队凝聚力最差。这些冲突可能发生在领导与个别团队队员之间，领导与整个团队之间以及团队成员相互之间。不仅如此，在这个阶段团队成员与周围的环境之间也会产生不和谐，如团队成员与项目技术系统之间的不协调，可能对项目队采用的信息技术系统不熟悉，经常出差错。另外，项目在运行过程中，与项目外其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要进行很好的协调。 这个阶段，管理者更多充当冲突协调者的角色，需要统一大家关于目标达成的方法和步骤的认识，明确对团队成员的激励政策，调解成员间的冲突。团队中有才能的人越多，构成越复杂，震荡期的冲突可能越大，但管理者一定要清楚，这个阶段的冲突是必然的，要把冲突用做增强关系、促进工作的工具，通过解决冲突来提高团队的工作效率。由以上特点便可以归纳出该阶段管理者的重点工作：统一思想、处理冲突、合理统筹。 首先说统一思想。邓小平讲过统一思想，实事求是。统一思想是任何组织都常抓不懈的工作，团队领导投入在统一思想上投入再大的精力都不为过。统一思想的方式多半采用正面宣贯、集体讨论等方式。所以，作为项目管理者，我想在震动期一定要多召集一些集体活动，比如会议等，不厌其烦地宣贯项目的目标，比如最后的成果、采取的技术路线、关键里程碑和时间计划、资金资源的限制等等。同时，面向项目组全员不断强调和学习项目规约，即团队的共同约定：哪些纪律绝对不容许违反、那些条款必须坚持，强调大家的责任意识等等。这中集体活动最起码有三大大好处，一是不断在形式上强化大家是一个组织的感觉和意识；二是就项目的路线、方法、责任分工等实实在在的内容达成共识；三是强化团队纪律，没有纪律约束的团队就是乌合之众。统一思想的另一种补充方式是个别谈话，团队领导还需要和团队成员，尤其和骨干成员反复讨论项目的目标、路线等，体察他们对目标理解的细微差异或者不周到之处，取得他们的支持和认同，听取他们更好的意见和建议，增强他们的信心，强调他们对项目的重要性，并在此沟通的基础上项目细化项目规划中尚不清晰的部分。系统论上讲：一种成功的模式被复制，系统就会走向有序，统一思想过程也是如此，把某种共识复制到各个成员，则整个团队的目标趋向一致，每一位成员自然知道压抑自己的某些自由主义的想法而满足项目团队的需要。个别谈话的方式要从核心圈展开，从骨干成员到一般成员依次进行，先统一骨干员工的思想，把他们争取为同盟军，再和他们一起去统一其他成员的思想。最后检验统一思想的标志就是所有成员对项目目标的理解是一致的。 其次是处理冲突。团队震荡期最典型的特征就是冲突居多，冲突表现为一个一个的事件，管理高手最擅长借用关键事件的处理以达到统一思想、排斥异己的目的。所以，团队领导注重正确处理冲突。归纳起来，解决冲突的方式有五大类型：避免、竞争、妥协、包容和协作。避免策略就是避免正面的冲撞，把事情拖延一下，让时间来冲淡一切；竞争策略则非常强势，把意见或解决办法强加于他人,寻求更高的可控度,重视个人成就感和受尊重感；包容策略则是把自己的立场放在次要位置上，以牺牲自己的利益来维护与其他人的关系，并希望借助对他人的关照和自我牺牲,取得认可；妥协策略则是冲突双方都在自己最初的立场上做出让步，以达成各方都可以接受的目标，寻求公平、合理和冷静的折中处理方式，以避免极端情况发生, 期望融洽的结果；协作策略则是冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，充分沟通，分享信息，共同寻求对各方都有利的方案，同时寻求高的收益和更好的关系，达成合作共赢的解决方案。这五种解决冲突的方式并没有好坏之分，管理者要根据不同的情境采取不同的策略，要因时、因位、因势而灵活运用，以解决这些冲突，相反，运用不当则可能使事态的发展变得更糟。比如说在一些事关重大，或者原则性冲突上，管理者不宜采取避免的策略，否则，可能失去解决问题的最佳时机，管理者的暧昧态度还可能造成团队消极情绪蔓延，激励违反原则者更进一步破坏规矩，姑息只能养奸，助长团队不正之风；而在管理者的权威还没有完全树立起来，方向和路线还没完全确定，面对技术权威的时候，管理者则不宜采取竞争策略，否则会显得刚愎自用，扼杀很多建设性意见，打击技术人员的积极性，时间久了会失去技术权威的人心，所以，当项目实施中途发现核心技术成员拂袖而去的情景时，项目经理应该在这方面检讨一下。处理冲突一成不变的技巧，甚至可以说是项目经理根据不同情境千锤百炼才能用好的管理艺术，我的经验，一个优秀的管理者必须成功处理过几个冲突，才能真正在团队中树立起自己的威望，相反，水平拙劣的管理者经常因为处理冲突的手段和艺术欠火候而把自己陷入比较尴尬的境地。冲突是躲也躲不过的，处理冲突的过程也是统一思想的过程，也是通过案例进一步明晰项目中的原则，所以，聪明的领导者非常会抓住关键事件，把自己的管理理念、原则、对下属的期许、对工作的态度甚至价值观融入这些事件传递到每一位团队成员中间。所以，正面宣贯和抓住关键事件处理冲突都是统一思想、达成认同的手段和工具。 第三，合理统筹。在经历了一段统一思想和个案冲突处理的磨合过程之后，管理者应该能够找到团队资源更好搭配的解决方案，更好地优化组合，既有利于团队成员的优势发挥，有利于团队目标的达成。一般来说，团队中的技术高手可能有更好的技术和丰富的经验，但有可能脾气比较大，而且激情不高；而刚刚开始做项目的年轻成员则激情很高，对工作积极投入，欠缺是缺乏经验，干活比较毛糙，合理的新老搭配会收到比较好的效果；还有性格搭配，外向的、有大局观的成员可能更适合做项目外联和方向把握的工作，而内向的、关注细节的成员可能更适合难题攻关，承担细致入微的工作。而掌握这些成员的特点并合理统筹的关键又在于观察和分析这些成员在日常工作，尤其是在冲突中的表现，通过他们的行为表现来掌握其个性特点，所以，管理者在工作上通常头疼如何安排那些没有充分表现的成员。人尽其才，物尽其用是管理者的追求，有意思的是，人尽其才了团队成员就有很高的成就感，进而员工满意度会提高，物尽其用了资产和设备的利用率才会提高，而深入了解人和物是做到人尽其才，物尽其用的第一步。 |
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一首歌唱道：“生命就是一首歌，要唱就唱好她。痛苦，欢笑，泪水，失败，成功是生命的五线谱，不管我们怎样过，生命都是一首歌。”
我们的生活不一定灯红酒绿，但她可以五彩缤纷；我们的事业不一定成功，但我们曾为之奋斗；我们的爱情不一定甜蜜如意，但我们充满希冀；我们的孩子不一定是样样第一，但他却聪明伶俐。
我们有很多快乐的理由：春光无限，我们可以登高望远。桃红柳绿，我们可以与群芳争艳。闲庭信步，我们可以怡然自得。
阳光如此温暖，春天繁花似锦。生命中一点点的不如意算什么？如过眼云烟！敞开心扉，晾晒心灵，荡涤心中尘埃，感受生命之歌，美不胜收。
愿爱我的人和我爱的人，生命之旅，一路高歌。